16
2-2015
som har definert veien videre for «Én innbyg-
ger én journal». Med sine mange ulike leder-
posisjoner innen helse og IKT, innrømmer
han at han er blant de med mye innflytelse
spesielt på dette feltet i Norge nå. Han kan
påvirke gjennom å trykke på flere knapper
samtidig.
Bare ikke slumreknappen. Hverdagen til
sjefen i Helse Vest starter normalt mellom
klokken 04.00 og 06.00 hver morgen og fort-
setter inn i et fly.
– Jeg regnet for et år siden ut at jeg i gjen-
nomsnitt var på reise 3,5 dager hver uke. Nå er
det nok blitt mer, erkjenner helsedirektøren.
Det høres ikke veldig sunt ut.
– Vi jobber jo mer og mer regionalt og
nasjonalt. Og hver gang det har vært leder
skifter i de andre regionene har vi i Vest og i
Nord fått flere oppgaver, en merbelastning vi
må ta unna. Ikke det at ikke Midt og Sør-Øst
også bidrar solid til det nasjonale løftet, men
lederbytter er krevende for en organisasjon, så
det har nå blitt slik.
Han legger til at en toppleder i en posisjon
som hans må påregne å jobbe mellom 50 og 80
timer i uka. Men han prioriterer å komme seg
hjem for å sove hver natt, og utnytter all død-
tid ved å jobbe mens han er på flyplasser og
i fly. Det finnes alltid noen kilo dokumenter
som skal leses, og møter som skal forberedes.
– Ja, det er mye reising og mye arbeid, men
det er helt sjølvalgt og jeg har det kjekt. Det
tror jeg er en vesentlig ingrediens oppi det
hele.
Ut av ørkenen
Herlof har et råd han gir sine medarbeidere
når det er krevende dager.
– Skap deg gode oaser hvor du kan hvile ut
innimellom slagene. Slik at du har krefter til
å stå løpet ut.
Selv passer han på å ta gode og lange ferier.
Når han får en av sine private oaser i synsfeltet
har han en egen evne til å skru av bryteren på
alt som ikke er viktig. Slik at han kan priori-
tere å hente seg inn.
– Men mange ansatte opplever IKT i helse
vesenet som en ørkenvandring? Stadig nye data
system testes ut, alt er så komplekst, og ting blir
forsinket eller må erstattes av noe annet?
– Denne fasen tror jeg faktisk vi er på vei ut
av, trøster han.
– Tre til fem år fra nå vil vi se en kolossal
utvikling hva angår tjenestetilbud til inn
byggerne fra norske sykehus.
I et lite byks har herr Nilssen plutselig
hentet penn og papir borte på skrivebordet.
– Jeg klarer sjelden forklare uten å tegne til,
erklærer han med et lurt lite smil, og begynner
på skissen sin.
– Tidligere har vi jobbet nokså usystema-
tisk og ukoordinert med IKT-utvikling i syke
husene. Jeg tror det er rett å si at da vi startet
med reformen i 2002 så fantes det ingen felles
IKT-system noe sted. Men derfra har vi bygd
stein på stein, for vi så at vi ikke ville klare
å løse utfordringene i helsevesenet uten å ta i
bruk teknologi i mye større grad.
Han viser fram et glorete fargekart over
det systemlandskapet som var i bruk i Vest
for 14 år siden. I dag er det meste grønt, og alt
snakker sammen.
– Først måtte vi få på plass infrastruktur
og basissystem, og deretter kan vi sakte men
sikkert bygge på med den lette, funksjonelle
IT’en. Det som innbyggerne merker som
servicetjenester. Du må bygge dette syste
matisk, og du må starte med infrastruktur –
noe som jo egentlig er forferdelig kjedelig og
få ser poenget med, men som må på plass om
dette skal fungere.
Overkommelige mål
Herlof Nilssen er en ambisiøs mann både på
egne og sine medarbeiders vegne. Han inn-
rømmer at han ikke alltid har kommunisert
hvor langt de i ledergruppen er enige om at de
vil ha organisasjonen, i frykt for å miste noen
underveis. Isteden har de passet på å stykke de
til tider skyhøye målene ned i overkommelige
trappetrinn. Så har han forståelse for at mange
også skulle sett at de oftere forserte to og to
trinn i slengen.
– Du må evne å løfte blikket og synliggjøre
et mål som vil gjøre en forskjell, samtidig
må du bygge dette på en slik måte at du har
kontroll og ikke feiler. Det er nok av offentlige
IT-prosjekt som har feilet, og da blir det lett
ganske store summer som du misbruker.
Derfor er jeg opptatt av å velge en vei som har
en avgrenset og håndterbar risiko. Jeg ser at
mange har en annen tidshorisont enn meg og
gjerne vil ha raskere resultat, men det er ikke
alltid de kjenner hele risikoen. Det er litt av
balansepunktet, mener han.
Konstant endring
Så har han en viktig melding til de som synes
det begynner å bli slitsomt med nye systemer
og omorganiseringer hele tiden: Bli vant til det!
– Skal vi klare å møte utfordringene må vi
endre oss mer og mer. En organisasjon i stadig
endring er det trygge. Det utrygge er å være
stabil. Å stadig være i bevegelse for å lete etter
smartere måter å jobbe på, smartere redskap,
smartere teknologi, må bli en naturlig del av
hverdagen. Det betyr ikke at vi må springe
fortere, men vi må finne arbeidsmetoder som
gjør at vi får gjort mer likevel.
Han trekker fram det store organisasjons-
