2-2014
13
I og med at vi er så
store, kan vi ikke kjøpe den
nye, uprøvde modellen. Vi må
gå for en bil som er grundig
prøvekjørt og som vi vet virker.
om at OUS valgte en DIPS-basert løsning, og
ber om å få på trykk litt ros til alle som har
jobbet i EPJ-prosjektet.
– De har vist et fantastisk engasjement,
innsats og kompetanse som vi har hatt behov
for nå, og som vi vil få bruk for igjen. I tillegg
har samarbeidet mellom de tre aktørene OUS,
Sykehuspartner og DIPS/Deloitte vært alde-
les utmerket, sier Erikstein. Han påpeker at
de tre partene har klart å samle seg og finne
pragmatiske løsninger, og konstaterer også
med tilfredshet at den totale kostnaden ligger
i nærheten av rammen som var satt.
Stor betydning
– Jeg tror dette EPJ-prosjektet – det å få
ett ensartet journalsystem – vil ha mye å si
for sykehuset. Jeg tror det vil dra oss bedre
sammen slik at vi kan føle oss som ett sykehus
med mange ulike lokasjoner, istedenfor mange
ulike sykehus. Mange av våre ansatte jobber på
flere ulike adresser i OUS. Nå får de journaltil-
gang på alle sine pasienter uansett hvor de er.
– Så er det ikke alt vi blir ferdig med, og det
har vært en tøff jobb å måtte skyve ting til Fase
2 i innføringsprosjektet, men viktigst for oss
har det vært å bli samordnet så fort sommulig.
Å skulle legge inn DIPS gradvis sykehus for
sykehus ble for vår del enda mer komplekst
enn å ta alt samtidig.
Han er på ingen måte misfornøyd med at
han ikke får inn siste tilgjengelige versjon
overalt. DIPS Arena-modulen Akutt Pasient-
liste er foreløpig kun tilgjengelig i Skadelege-
vakten og Akuttmottaket. Erikstein billedleg-
ger veivalget på følgende vis: – I og med at vi
er så store, kan vi ikke kjøpe den nye, uprøvde
modellen. Vi må gå for en bil som er grundig
prøvekjørt og som vi vet virker. Vi må hele
tiden minimere risikoen for å få problemer.
– Men skulle jeg ha en ønskedrøm for
framtiden måtte det bli at noen klarte å lage
kjappere systemer for endring. Samfunnet
vil bli gjenstand for mange slike endringer av
IT-systemer de neste årene. Vi må lære oss å
gjennomføre innføringer og oppgraderinger
på en mer kostnadseffektiv måte.
For sykehusdirektøren i Oslo har i aller
høyeste grad nok å bruke pengene på. En del
av bygningsmassen er over hundre år gammel,
og han har lansert et nybygg til en bruttokost-
nad på nærmere 40 milliarder kroner.
– Summen du nevner der er inkludert det vi
må gjøre av oppgraderinger av gammel byg-
ningsmasse fram til at vi eventuelt kan starte
på et nybygg. Vi har en årlig omsetning på
rundt 20 milliarder og snakker i praksis om
en investering på halvannen årsomsetning for
sykehuset. Det er enormt mye penger, men vi
er nødt til å ha et sykehus som dekker framti-
dens behov.
Framtiden vil garantert også inneholde nye
diskusjoner om organisering av driften.
– OUS er et stort sykehus. Mange mener
det er for stort. Når vi nå har fått i land dette
store journalprosjektet er det på tide å evalu-
ere de erfaringene vi har gjort oss som en stor
fusjonert enhet. Denne evalueringen har vi
tenkt å gjøre ved hjelp av interne krefter. Jeg
vet at vi har mange kloke, kompetente men-
nesker i organisasjonen vår som vil ta på seg
en slik evaluering med entusiasme, forsikrer
direktøren.
Uten noen større evaluering av dagen, som
for OUS sin del alltid byr på både dramatikk,
lettelse og glede, er også denne ettermiddagen
i ferd med å bli til kveld. Tomlene peker fort-
satt opp. Alt er vel. På vei inn på Rikshospita-
let med direktøren selv som kjentmann, fal-
ler blikket på det karakteristiske tårnet over
hovedinngangen.
– Hva er det egentlig i det tårnet?
– Vet du, det lurer jeg også på. Da jeg
begynte her tenkte jeg at jeg burde ta meg en
tur i det tårnet. Men jeg har foreløpig ikke
kommet meg så langt ennå.
Direktøren har med andre ord mer spen-
ning i vente.
