1-2015
13
seg inn for 200.000 kroner. Nordland fylkes-
kommune gikk inn med kapital tilsvarende 49
prosent av aksjene og lot senere Diakonhjem-
met sykehus og Vest Agder fylkeskommune
kjøpe av sine aksjer. Dette har vært en lønn-
som investering, eierne kan se tilbake på god
avkastning gjennom utbytte, og DIPS ASA er
i dag et finansielt sterkt selskap.
Fortsatt inviteres ansatte jevnlig inn på
eiersiden gjennom nytegning. Samlet eier de
nå 62 prosent av aksjene.
Avgjørende hendelser
Like etter at DIPS hadde blitt aksjeselskap
startet arbeidet med å ta systemet inn i nytt
datoformat.
– Vi ble vi nødt til å skrive inn absolutt all
programmering på nytt, og bytte plattform
fra dos til windows, forklarer Viksjø. Deretter
kom konvertering, innføring og opplæring av
de ansatte ute hos samtlige sykehuskunder.
I 1999 hadde DIPS 27 sykehus som skulle
konverteres. Egentlig en helt umulig oppgave.
– Prosjektet vi gjennomførte var rett og slett
galskap, erkjenner Viksjø i dag.
De ti ansatte jobbet mer eller mindre 24/7
med å konvertere sykehus hele dette året.
Han forteller hvordan de kunne starte fredag
ettermiddag, for så å konvertere dag og natt
gjennom hele helga fram til mandag morgen.
Uten søvn. Mandag morgen var de på jobb
igjen for å være i beredskap når systemene
kom opp. Deler man 52 uker på 27 sykehus ser
man at de i snitt hadde 1,9 uker til rådighet per
sykehus. I realiteten mye, mye mindre.
Første prøvekonvertering av Kongsgård
sykehus gikk veldig bra. Deretter skulle
Kristiansand sykehus konverteres gjennom
påskedagene.
– Den første versjonen vi kom opp med der
var under enhver kritikk, den fungerte rett og
slett veldig dårlig.
DIPS fikk massiv tyn i media. Det var
kjempekrise. Gjennom en kraftinnsats som
tok en måned, fikk de rettet det meste av det
som var av feil.
Så fortsatte året med de 25 andre syke
husene. Uten ferie, fritid – og med svært korte
netter.
– Det er utrolig hvilken drivkraft som lig-
ger i eierskap i egen arbeidsplass, bemerker
Viksjø tørt.
Papirløs
Like etter årtusenskiftet vant DIPS et anbud
i Aust-Agder hvor flinke folk med ambisjo-
ner ville kvitte seg med papirjournalen. I
2002 hadde DIPS dermed støtte for papirløs
arbeidsflyt, med innscannede journaler. En
avgjørende milepæl for selskapets utvikling,
en grunnmur som har skapt selskapets verdier
på 2000-tallet.
– Mange tror at det er i Nord-Norge den
vesentligste utviklingen har skjedd. Det er feil,
forklarer Viksjø.
I 2002 kom eierskapsreformen som delte
Norge inn i helseregioner. I Helse Nord RHF
hadde samtlige sykehus valgt DIPS, minus
somatisk avdeling ved Universitetssykehuset
Nord-Norge. Det regionale helseforetaket
besluttet da å samle alle sine kontrakter i en
konsernavtale med DIPS, framfor å gå ut på
nytt anbud. Dette har Helse Nord fått kritikk
for i flere omganger senere, og saken ble senest
rullet opp igjen av TV2 i fjor.
– Riksrevisjonens kritikk av konsernavtalen
i Helse Nord la en klam hånd over hele avtalen,
og vi fikk aldri noe tett samarbeid nettopp
med bakgrunn i dette. Den utviklingen som
DIPS har hatt på 2000-tallet er vel mer på
tross av enn på grunn av kontakten med Helse
Nord.
Først i 2011 inngikk Helse Nord ny kontrakt
med DIPS, etter at DIPS hadde vunnet
anbudet som ble lagt ut i 2009. Nåværende
kontrakt er en utviklingskontrakt, og inne-
bærer at vesentlige deler av DIPS Arena lages
i Nord-Norge.
Vant i øst
– Ved siden av det som skjedde i Aust-Agder,
er den vesentligste hendelsen for selskapet at
vi i 2003 klarte å vinne anbudet i Helse Øst!
påpeker direktøren.
Dette var det første regionale anbudet som
ble lagt ut. Viksjø visste at det regionale fore
taket med 30.000 ansatte i utgangspunktet
ikke ville kaste et blikk på «en liten fis av et
firma» fra nord med knapt 30 ansatte.
– Men jeg visste også at vi hadde det beste
systemet med den beste funksjonaliteten. Vi
hadde allerede dialog med Akershus univer-
sitetssykehus og fikk gode tilbakemeldinger.
Jeg var derfor overbevist om at vi kom til
å vinne hele greia hvis vi bare klarte å bli
prekvalifisert, sier Viksjø.
Akkurat det innebærer å bli veid og målt. På
omsetning, på antall ansatte, på antall kunder.
På alle disse områdene var de internasjonale
konkurrentene fullstendig overlegne.
Løsningen ble å skaffe seg en alliert. Der-
Det er utrolig hvilken
drivkraft som ligger i eierskap
i egen arbeidsplass
